一、库存浪费：

      库存浪费是由于前后工序产能不均衡﹐或不同步生产而产生的库存，或采购物料过多：另一方面由于市场预测失误而产品生产过量或物料采购过多所造成的库存浪费。

库存浪费主要体现以下几个方面：
 

（1）资金占用所导致的成本和成本利润。

（2）成品损耗导致的产品维修。

（3）仓储管理的公职人员开销。

（4）库存时间延长导致产品过时的成品积压。

（5）搬运。

（6）库存过多掩盖问题。

（7）手上的库存越多，就需要增加促销费用。

（8）持有库存越多，对企业的决策影响越大。

1、库存浪费的影响：
 

（1）资金占用所导致的成本和成本利润。

（2）成品损耗导致的产品维修。

（3）仓储管理的公职人员开销。

（4）库存时间延长导致产品过时的成品积压。

（5）搬运。

（6）库存过多掩盖问题。

（7）持有库存越多，对企业的决策影响越大。

二、库存浪费改善方法

改善方法一：
 

1）主动收集信息，采取适当的促销手段提高产品销售率。

2）采用一定的媒体方式对产品进行宣传，提高顾客对产品的认识。

3）对市场进行宏观或是微观的分析对产品需求和技术标准进行充分评估，制定生产计划，确定采购库存品数量。

4）与生产商和销售商建立长期的合作关系，并始终坚持质量优先，诚信第一的品牌形象。

5）以达到市场需求与所生产商品数量销售吻合。

6）制定合理的销售价格。力争采购产品与市场需求平衡，达到减少库存的目的。

改善方法二：
 

1）对物料需求而言。采取实时送货，实时生产的原则，尽一切可能减少库存。这里以广东本田公司来说明。对体积比较大的产品采取准时运到生产线如（车轮、座椅、玻璃车身等）与供应商制定实时的生产计划，使得货物可以准时到达（一般半小时送货一次）实现零库存。对于比较小的产品先由供应商送到离公司不远的物料中心，然后由物流公司定时送到生产线。

2）在物流方面。

a、制定生产计划体系和物流采购计划，其中生产计划包括（年度、月度、周计划日程）计划，实时精度到每小时。

b、物料采购依据月采购计划确定由距离生产时间来决定送货时日。

c、年计划制定好后就要发送到供应商，月度计划发供作为采购的预计数量供对比安排短期生产计划，周计划发出作为供应商的日程计划准时供货。月计划一般提前三个月交给供应商以作为供应商的短期生产计划。

改善方法三：

一方面比如季节性的产品（衣服、鞋等生活用品）那么就有一定库存，那么在这方面就要加强库存管理，合理布置仓库内部设施，规划搬运行程：采取方便、轻巧、有序的搬运方法，提高搬运效率：加强安全防范，降低风险并根据不同产品性能和材料性能特别包装减少或最大限度减少产品摩擦或是腐蚀破坏。

改善方法四：

及时解决生产中设备出现的不良问题减少库存。生产中设备暴露出的问题不能在一个生产周期内解决，那么就会影响整个生产线的运作。如在大批量生产中如果某道工序出了问题那么就会影响下道工序的停滞，出现缺货现象，然上道工序仍在工作那么库存就出来啦。在丰田的生产方式中，这个节拍周期是一分钟，这就要求，生产过程中发现的问题必须一分钟之内解决，一刻也不能拖。（如果超过一分钟没有解决，生产工人就只好让生产线停下来了，解决了再启动）。

改善方法五：
 

由于市场预测失误而产生的过量生产成品所产生的过量库存所造成的浪费。

（1）库存浪费主要表现在人、（搬运、库存管理、取放）料物（积压、包装、仓储）方法（操作不便、库存管理）仓库环境方面（设施布置，存放区方便程度、搬运灵活性）。主要产生根源信息不准确、设备能力有限、计划出错、加工顺序混乱、执行程度慢、工作纪律不严等原因。

（2）解决措施提高库存设备工作能力、合理规划仓库内部布局，制定合理的采购计划，完善产品包装功能使其把失误率最大限度减少，精确的市场预测计划计划仓储数量，改善操作方法减少搬运费用，研究采取合适的生产流程减少库存率。

三、库存管理

1、库存管理的目的和意义：

（1）存货管理的目的

它是研究以最经济的方法控制原料、物料、成品、在制品及另备件等种类与数量，一方面满足生产的需要，另一方面保持最低库存，却能全能生产下，又能避免发生断(缺)料。

（2）存货管理的意义

确保全能生产所需的库存量，配合各生产线排程进度，满足客户订单量，达到准时交货；

建立库存基准，以求最经济的批量采购方式与存量管制的方法；

换句话说，库存太少不足维持生产，影响订单交期；存量太多则积压资金，增加成本；所以库存管理是现代企业管理重要环节之一。

2、存货控制比率：

（1）存货周围率

存货水平通常可以用存货周转率(Inventory Turnover Rate)作为一种衡量工具，以表示某种存货存量在一年内周转几次，如某种库存量可供两年之需，则每年的周转率只有50%，可能表示该项物料库存太多；如某种物料库存量在一个月中周转二次，则表示每年的周转次数为24次，则表示现金流量好，资金积压少，则采购前置时间(Lead time)必须在两个星期内，方能供应无缺。

（2）各种存货周转率的公式

依据各种存量之周转率情况作为厘定库存标准存量或上、下限存量等用，一则可明了存量的多寡以利控制，次则可与同性质工厂相比较，得知优劣。

3、确定情况的存量管制

（1）“确定情况”须具备以下二个要件：

在某一特定期间内，原物料耗用是稳定的。

从发出订单至收到货的这段时间内称前置时间也是稳定的。

在需求量与前置时间都是“确定情况”下，即可准确的预计前置时间的需求量，而设定一个旣能使平均存货水准为最低而又能避免缺货的最适当请购点(Optimum Order Point)，以决定请购时间。

（2）存货总成本

欲求全年的存货总成本为最低，还需要进一步寻求最适当的订购量，以决定每次订购量与全年的总订购次数。在确定情况下，因为可以准确的计算前置时间的需求量，所以就没有缺货的损失，所以存货总成本中主要包括购置成本与存管成本二项。

（3）确定情况下之经济订购量的计算

知道了确定情况下的各种存量管制要项后，其次再计算其最佳订购批量就是当全年存货总成本最低时的订购批量，而全年总成本包含了购置成本与存管成本，而二者每因存量之多寡而作相反的增减变动。

4、不确定情况下的存量管制
 

      上述讨论的存量管制，都是假定在各相同期内需求量为已知数，而且每次订购的前置时间也是确定情况。但实际上，往往需求量因各种情况同而有差异，呈现规则的变化，甚至前置时间的长短也无法完全控制，此种存量管制的状况称为不确定的情况。

      在研究过程中，我们很明确的发现，不确定的情况存量管制，最不确定的是没有明确的需求量，无法设定最高库存量及订购点；因而造成前置时间、订购量也无法确定，库存量跟着忽高忽低；如库存量低，需求量大时，常会发生缺货，如库存量高而需求量少时，则存管成本增加。所以不确定的情况下存量管制，牵涉到机率问题，运算较为烦杂，通常无法用分析法解决问题，一般都应用电脑模拟(Simulation)的技朮，为了解决这项烦杂问题，先估算最高库存量，再详细计算最佳订购量与订购点，模拟的方法如下。

5、零备件、物料管理的ABC重点分析：
 

企业管理上的ABC重点分析，其来源系自材料管理开始，重点是强调对一切事物，应有“根据其价值不同，而付出不同的努力”的观念。例如：买一批文具采购的手续与买一批笔记本电脑的手续是一样的，但就ABC分析的观念来看，会分散了管理人员的精力，所收获的管理效果不一定很好，所以低价值的物料一般都是企业与供应商签长期合同，定期定量交货，由于这种重点观念的正确，很快被应用在其它管理工作上。

例：美国G.E.公司在早期对某一工厂的库存物料作一番研究，把工厂的器材分为三大类：

A类物料：为一类数量极小的物料，数量百分比虽小，但单价很贵，占价值百分比却很大，普通称为贵重噐材。

B类物料：为一类数量较多而单价占其次的物料，普通称为次贵重噐材。

C类物料：为一类数量占最多而单价低、价值比重很小的物料，普通称为非贵重噐材。

根据上述分类，可作统计分为a、数量百分比，和b、价值百分比两类。

A类物料------占库存总量18%，而其价值约占库存总值68%。

B类物料------占库存总量27%，而其价值约占库存总值27%。

C类物料------占库存总量55%，而其价值约占库存总值5%。

因此在实施存量管制方面，为了减少积压资金，应对A类物料(最贵重物料)保持最小的存量，B类物料次之，C类物料再次之；此一最小的存量，称为安全存量(SafeStock)，换句话说，即是保险存量，使不断料而影响生产，也有因交期延误不缓冲的能力。

在G.E.公司曾经定出下面一个存量及采购数量标准：

A类物料------库存量一至二星期的存量。采购数量标准为一至二星期的使用量。

B类物料------库存量保持二至四星期的存量。采购数量标准为四星期的使用量。

C类物料------库存量保持四星期的存量。采购数量标准订为三个月至一年的合约使用量。

以上ABC重点分析的优点，只要我们控制A类贵重物料18%的数量，就已控制了全部价值68%的比重，这并不表示其它物料可以不管，先管制重点贵重物料，然后再控制它类物料，同时应全面建立各项物料的最高与最低的存量、采购点、订购量等，最好建立信息化平台，授权仓库主管去处理，发挥管理功能，节省主管很多时间。

6、总结：

库存管理需要一套“游戏规则”，方能控制适当的“量”和“价”。它既要求不发生缺料影响生产，又要求保持最低库存，更不能变成呆料成为呆账，这么复杂的问题又在不确定的状况下，做好管理是容易的，尤其一贯作业大钢厂，存货种类多，耗用量又大，急须建立一套有效“游戏规则”，以信息化作支撑，所有原料、燃料、半成品、在制品和成品的存量，作定期盘点时，以计算机报表为依据，以确定现有存量和现有库存金额；更可使用信息化软件计算库存量与订购点，若库存量大于订购点则可以不必采取行动，如果库存量等于或少于订购点，则须发出订购单。事实上应用软件实施自动订作业，以达经济订购量订货，保持最低库存的目的。

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